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实践
管理的演变
信贷:Bertold Werkmann
当我被提升到不同的管理级别时，从个人贡献者到经理再到管理数百人的组织领导者，我一直在思考我所经历的不同转变。
每升一级，工作就会发生变化，但并不是所有的变化都是明显的。你必须转变思维，专注于培养新技能，这些技能通常与让你在上一份工作中获得成功的技能非常不同。
有很多很棒的资源是为第一次当经理的人准备的，也有很多书是为首席执行官或高层管理人员设计的，但专门为中层管理人员准备的资源却很少。
有些想法可以很好地从CEO/执行官的内容中转化(例如建立团队文化)，但是很少有可用的内容可以转化为大规模运行技术软件团队。
我的职业生涯几乎都是在这个介于个人贡献者(这里简称IC)和首席执行官之间的空隙中度过的。许多人(即使他们还不是管理人员)可能对管理这些转换的实用建议感兴趣，因此我在本文中尽可能地整理了关于这个主题的所有内容。
初级经理的个人贡献者
每次你晋升为领导者，你都会经历一系列的变化。最大的转变之一发生在你第一次从IC角色转变到管理职位的时候。
你的影响变得难以衡量。作为一个IC，你自己动手，自己做事情。你的日常任务和结果之间有直接的联系:你为团队产品的一个功能编写代码，一旦完成，你就可以看到眼前的功能。每当你的团队达到一个里程碑时，你就会确切地知道自己为成功做出了什么贡献(如果你愿意，你甚至可以量化这些贡献)。
当你进入管理层的时候，你就脱离了这条直线。你的工作不再是自己去做;相反，你的角色是指导、激励和指导你的团队完成工作，同时保持与大愿景/战略的联系，让你的团队更容易完成任务。
这可能是新经理最难适应的工作之一。他们只是想跳入其中，自己解决问题，但是(任何有过经理这么做的人都知道)，这实际上往往弊大于利。那些试图自己完成工作的人可能会以微观管理或成为项目的瓶颈而告终。
你的新工作是通过消除障碍(包括你自己)、简化流程和帮助他人提高效率来解决问题。你现在不能自己解决问题;你创造了一个其他人可以解决问题的环境。这就是你增加价值的方式。
这是思维方式的一个巨大转变:你如何看待自己，如何定义自己的成功。
对成功的衡量变成了滞后的指标。不幸的是，做出这样的转变不会像你之前作为IC的角色那样获得同样的荣誉。简化流程和指导你的团队是必要的任务，但不会立即获得回报;有时你的工作效果需要一段时间才能被真正感受到和欣赏。
当工作是由他人完成时，你很难理解自己的影响。当你有一个强大的团队时，你作为一个领导者所带来的价值是很难判断或看到的(随着你职位的上升，这一点会变得越来越正确)。
成功对你和你的团队意味着什么，这取决于你自己。您可以通过成为父组织和您的团队之间的连接来实现这一点。
沟通成为一种宝贵的技能。领导力是建立在双向沟通的基础上的(你和你的领导之间，然后是你和你的团队之间)，而以前的沟通更多的是你和你的经理之间的单行道。
你必须经常与你的经理和领导沟通，以便了解组织的更大的愿景，然后你可以深入了解你的团队需要完成什么以及为什么。你必须与你的员工紧密合作，以确保最好的人完成最好的工作;这在很大程度上是帮助他们理解他们所做的事情的总体影响。
您必须比以往任何时候都更深入地展望未来，不仅要看到您的团队今天正在进行的项目，还要看到它将如何与未来一到两年将要完成的项目联系起来。
综上所述，以下是从IC到入门级经理的最大转变:
- 放弃从做/建造/创造中获得的直接/快速的满足感。
- 随着你的晋升，荣誉和认可会越来越少。
- 你从指导、成长和促进你的团队和你周围的人的工作中获得成就感。
- 通过消除障碍、简化流程和帮助他人提高效率来增加价值。
- 为你的项目和路线图考虑一到两年的时间。
- 帮助人们将他们的工作与上级组织或公司联系起来，帮助他们看到自己的个人影响和价值。
从初级经理到经理中的经理
当你被提升为经理中的经理时，你已经有了一些既定的管理技能和经验。这意味着，与从IC到经理的转变相比，这一转变没有那么令人震惊，但仍有很多变化需要适应。
例如，你应该很好地练习放弃微观管理，而是信任团队中的人去做好工作(也就是委派)。然而，作为经理中的经理，你的直接下属所做的工作的风险会增加。
信任你的领导人。现在，他们要做的不是编写一两天就能修好的代码，而是招聘决策、管理业绩和推动战略。在这一点上的一个错误可能会造成长期和昂贵的后果，所以你必须学会如何在信任你的团队和避免灾难之间取得平衡。如果你无视自己的领导，你的团队就会失去对你的信任，你很快就会变成一个微观管理者，而不是一个赋予团队权力的老板。
这最终归结为知道什么呼叫真正重要。你需要在哪些方面是正确的，你可以在哪些方面相信你的报告会做出正确的判断，或者能够从错误的判断中纠正错误?无视你的直接下属会削弱他们对你的信任。
要知道什么呼叫很重要，就要理解什么是最重要的，以及这些决策如何影响整体战略。从长远的角度来看，把视野缩小到两三年后的未来，问问自己以下几个问题:
- 你所有的团队是如何整合在一起的?
- 资源应该如何分配?
- 哪些项目和人员对组织最重要的目标至关重要?
- 你需要你的经理学习什么?
- 你能在哪里允许他们控制局面，让他们犯错?
- 哪些领域不能失败，因此需要你的监督?
一旦你有了重要的标准，关键是执行正确的检查和平衡，这样你就可以对所做的决定感到自信(并在事情出错时有足够的时间进行调整)。
你最重要的工作就是挑选你的线索。作为一个团队的经理，仍然可以密切关注每一个人。你不仅知道他们的名字，而且你可能至少对他们每天花在什么上的时间有一个半清晰的概念。
作为经理中的经理，你不仅要有直接下属，还要有下属的团队。要记录的东西太多了。事实上，不仅仅是你可以跟踪。
这就是为什么把合适的人安排到几个关键职位上变得至关重要。在工程团队中，文化可以在经理/产品级别建立，但也可以在功能单元中建立。因此，拥有一些真正优秀的高级人员(技术人员、项目经理、产品经理和用户体验主管)可以帮助你保持质量、卓越和进步。与这些人联系，确保他们知道自己有多重要。
你管理人员的方式也会改变。你在这些岗位上管理的人已经工作了一段时间;他们知道游戏是怎么玩的。他们的存在是为了绩效评估、晋升和薪酬。因此，你可以在与他们的讨论中更加透明。
但这并不意味着你可以完全忘记指导和指导。作为一个经理，帮助你的直接下属实现他们的职业目标仍然是你的工作。
计划未来。当你在公司里步步高升，你的下属也会步步高升。如果你是一个初级经理，失去了一个工程师，这不会使船沉没。然而，随着向你汇报的人扮演越来越重要、越来越难以取代的角色，你必须为接班做好准备。
- 如果你最好的填空成绩不及格，你会怎么做?
- 你能做些什么来让优秀的员工愿意留在你的团队?
- 你现在需要哪些资源，一年后又需要哪些资源?
- 你的团队里现在有谁，未来有可能晋升?
- 哪些工作现在还不存在，而你在未来需要填补?
- 是否有任何团队成员超越了他们的角色，或者是否有任何角色发生了足够的变化，以至于他们不再由合适的人担任?
你需要不断展望未来，不仅要管理好你的员工，还要管理好团队的工作和目标。
你需要再次知道你的目标是什么，你着眼于两到三年的时间范围，然后你的工作就是建立能够让你实现目标的系统。当你管理这么多团队的时候，你需要找到一种方法，让他们更容易了解正在发生的事情:
- 你需要衡量和关注哪些指标?为什么?
- 如何建立进度可见性的结构?
这可以通过多种方式来实现，从召开跨级别会议(那些涉及在指挥链中超过一个级别的经理和员工的会议)到建立自动过滤关键数据点的报告系统。不要只依赖一种方法。要有创意，确保你得到的不是片面的观点。
最后，你如何将这些关键指标传达给你的领导?你将如何沟通成功和失败?
你作为经理的成功现在更难定义了，因为你整天做的事情可能看起来就像去参加很多会议。几乎没有直接的、具体的产出。更重要的是，你要从你的领导那里清楚地知道你和你的团队成功的结果是什么样子的，你要为了明天的大结果而今天努力工作。
以下是成为“经理中的经理”的过渡概述:
- 继续学习放开控制，允许别人犯错。在实现目标的重要性和削弱下属的风险之间找到平衡。关注那些真正重要的电话。
- 人员管理仍然是关于指导的，但是在你直接报告他们工作的回报时，有了一个新的透明度水平。
- 你的工作是展望未来。你所有的团队是如何整合在一起的?优先事项的变化如何影响人员和资源的分配方式?做一个事半功倍的人总是更好的。
- 继任计划开始发挥作用。确保你有一个稳固的计划来壮大你的领导队伍，并为所有关键职位保留继任者(或一个计划)。
- 你要对进度和执行负责。你的工作是让系统正常工作，跟踪正确的指标，并与你的领导分享这些结果。
从经理的经理到组织领导
当你进入一个比工程师高几层的职位时，你的角色又会发生变化。现在，您正在管理由独特的团队组成的组织，每个团队可能都有自己的文化、流程、优先级和操作模式。
你必须决定团队应该在哪里有相似之处，以及什么对整个组织最有利。每个结构都是不同的，所以它有助于理解将所有内容联系在一起的原则:它是关于一致的战略、决策、共享资源还是其他什么?
从经理升到主管是你职业生涯中的一个巨大转变。也许你要面对的最大变化是:你的工作不再是“做什么”。现在你的工作就是“如何做”。
这种转变将决定你在领导角色中所做的几乎所有事情。当你管理数百人的时候，你就会离那些做“什么”的人太远了。相反，你增加价值的方法是定义和简化“如何”。
你的工作是让整个组织成功。下面是一些在实践中对我很有效的策略。
建立你的团队文化。现在就放弃那种认为你能够随时了解你所管理的团队内发生的一切的想法吧。如果你试图让这成为你工作的一部分，你就会成为阻碍你现有人才的绊脚石，这是无法留住顶尖人才的。
相反，为你的组织建立一种文化是你的工作。一旦你把合适的人安排在合适的地方，你就需要退一步，让他们来做工作。
什么是建立一种文化和价值观?问问自己这些问题:
- 加入[球队名]意味着什么?
- 你代表什么?
- 应该如何做出决定?
- 问题应该如何升级?
- 做出艰难决定的原则是什么?
从定义你认为对你的组织最重要的价值观开始。这将为其他一切提供信息。你想从问题的核心开始——在这支球队意味着什么?我们代表什么?这将影响你的其他决定。
每次你晋升为领导者，你都会经历一系列的变化。当您第一次从个人贡献者角色转变到管理职位时，发生了最大的转变之一。
例如，亚马逊的一位经理告诉我，他主持的会议从来不预读。相反，他会在每次会议的前几分钟留出时间，让所有与会者阅读会议上讨论的任何文件。在他看来，很少有人提前阅读，这确保了剩下的会议时间是有效的。
这可能看起来是一个小细节，但它表明某人对自己的价值观有清晰的理解，以及他如何将这些价值观转化为他的团队。这是他执行他的团队文化愿景的一个小方法。
你会发现，你的大部分职责是创建和维护一个内部工作和沟通的结构。哪些会议需要每周召开?每月一次，每季度一次，等等?你多长时间和整个公司开会一次?如何共享路线图，多久共享一次?
确定组织中的文化保持者也是至关重要的。他们是经理吗?你的高级工程师吗?确保你知道他们是谁，但他们也知道谁他们是这样的。让他们知道你理解他们的价值。帮助他们视自己为领导者和导师。
您在这个级别所做的每一个决定都必须经过深思熟虑，并反映您的组织价值。一旦你做了一个决定，要愿意重新审视它。如果它不起作用，就迭代直到它起作用。
成长、指导和人员管理。当人多到数不清的时候，你如何与你的团队保持联系?
答案是，你会尝试不同的方法，直到你找到最有效的方法。然后你不断尝试新事物，以避免陷入窠臼。
这里有一些方法可以帮助你与下属建立联系:
- 办公时间
- 与不同团队、随机选择的小组共进午餐，等等
- 零星的一对一交流
- 越级会谈
- 大群全体会议
- 通过电子邮件、视频等定期对外沟通。
你现在管理的人比你在脑子里能记住的还要多。您可能与分布在全国各地或世界各地的团队一起工作。如果在你管理的团队中工作的每一个工程师都觉得他或她认识你，这有关系吗?如果你管理着数百人，这可能感觉是一个不可能的挑战。但别忘了，你的角色是是这个级别的组织你代表公司和它的目标。
感觉与你的联系是团队成员感觉与他们工作的公司联系在一起的一种方式。不，你不会和下属成为朋友，甚至不会直呼其名，但努力让他们容易接近，会让他们想要跟随你的领导。根据我的经验，人们花在你身上的时间越多，了解你的人越多，你作为一个领导者就越有效率。
现在的游戏名称是信任。你的人要信任你，你也要信任你的人。
信任,但要核查。但这种信任有一个警告:你还必须进行审计。是的，你信任你的经理，但你也做了检查工作。
这可以采取多种形式;例如，您可能会按照一定的节奏深入研究一到两个程序。你将会得到关键人员的陈述，并有时间询问关于工作、时间表和目标的问题。您将有机会检查体系结构，指出危险信号，并确认进展是预期的。
就像初创公司有董事会一样，你也可以设置每月更新或每季度的业务评估。我最喜欢的形式包括集锦、微光和专题部分。
这些论坛为您提供了一个机会，让您为从事(或者更有可能是领导)工作的人回答问题，阐明您对项目的愿景或目标，并确保您的团队是一致的。这是一种更可持续的工作方式，而不是仅仅根据一堆状态报告来假设你知道什么进展顺利，什么进展不好。
你不可能每天都盯着每一个项目和每一个人，但你可以建立一个系统，让你与团队中正在进行的工作保持联系，这样你就可以与你的同事和领导进行有效的沟通。
您必须比以往任何时候都更深入地展望未来，不仅要看到您的团队今天正在进行的项目，还要看到它将如何与未来一到两年将要完成的项目联系起来。
如果你和一个经理共事了很长一段时间，却没有那种信任感，那么让那个人尽快离开那个职位或换到另一个职位是非常重要的。如果不能信任你的主要领导，你的工作就无法顺利进行。
监督和项目报告。当你的经理和他们的团队说话时，他们本质上是在扮演“你”(反过来也是整个组织)的角色。你需要的管理者与你的愿景一致，并且能够准确地将你告诉他们的内容呈现给他们的团队。
如果你所说的和经理所说的不一致，这将发展成一个糟糕的情况。同样，如果你所说的与你的同事或首席执行官所说的不同，这也是一个滋生不信任的机会。
如果有经理没有准确地代表你，那么你需要纠正他们或尽快更换他们。
你应该坦率地向你的经理明确你的期望:他们的工作是什么?你的工作是什么?
他们的工作是深入了解公司的目标，以及他们的团队如何符合这些目标，并与你沟通在哪些方面工作得很好，在哪些方面需要帮助。
你的工作是支持他们的决定(当你知道你的经理天生就了解公司的目标时，这是可能的)，并代表公司领导层进行清晰的沟通。
由于在您的职权范围内有如此多的人和项目，您必须定期获得以组织语言表示的状态报告(例如，谷歌的okr, Nordstrom的Red/Yellow/Green，以及其他)。这将使你尽可能高效地分享进步。
然而，这些报告只能给您所做工作的最简单的视图。要真正了解团队中发生的事情，您必须与为您工作的经理保持高质量的沟通。
另一位高管告诉我的一个窍门是，每周选择几个项目进行审查(并不完全是深入研究，但投入的时间比只读报告更多)。关注关键指标、里程碑、截止日期和整体状态。这是一种快速且随机地审计正在完成的工作的好方法，但这是一种更好的洞察早期危险信号的方法:有风险吗?依赖关系?需要做出哪些改变?
创建一个电子表格或其他结构化的格式来审查项目，这样每个项目都可以用相同的语言来判断和讨论。
人才评估。你现在正在管理重要职位上的高层人员。现在更重要的是考虑这些人员和这些角色的未来，并制定一个计划，以防有人需要被替换。
要特别注意识别团队中有高潜力的人。他们是谁?他们得到他们需要的了吗?他们的前进道路将是怎样的?你可以向你的经理征求他们的建议，但很有可能一些杰出的人即使在你相对较远的地方也能被你看出来。
你还应该找出那些对团队的成功过于挑剔的人。不应该有单一的失败点。如果一个关键人物离开了，你就会处于危险之中，那么你的处境就非常糟糕，需要马上解决。想办法为你最重要的人创建备份和冗余。
确保你参与了团队的招聘和评估过程，甚至是某些职位的面试环节。坐下来听听你的经理是如何给员工反馈的，以及经理是如何面试潜在的新员工的。这可以让你更多地了解你的团队以及公司文化是如何传播的。这是一个捕捉重大危险信号的机会，可能会产生真正的长期后果。
当有人离开时，一定要花时间进行离职面谈。发现你的人员管理系统中的缺陷和发现你的计划和项目中的缺陷一样重要。当有人离开时，总是有一种推动力和一种拉力，所以试着发现两者，并找出改进的方法。
一个朋友告诉我，要经常寻找团队中最聪明、最不满意的人，并与他们沟通。他们会提醒你团队内部的问题，这些问题现在可能很小，但将来可能会成为你的大问题。
管理自己的时间和资源。在这个行政角色中，工作从未停止过。总会有你做不到的事。这是由你来决定什么是最有价值的利用你的时间，并摆脱一切其他的事情。雇佣你信任的人，让他们在你专注于最重要的任务时保持运转，帮助你更有效率。
做到这一点的一个重要方法是确保你有一个出色的助理或其他支持人员。这个人应该是可以阅读和回复你的邮件的人，因为你会有很多邮件，其中大部分不值得你花时间。找一个真正对工作投入的人，一个你可以花大量时间与之相处的人，让这个人了解如何让你的生活更轻松、更高效。
你可以雇佣一名幕僚长，他作为你的二把手，在你不在的时候代表你为团队做决定。这是一个你会花很多时间和他在一起的人，一起思考想法，确保你们总是在同一页面上。这个角色可以是正式的也可以是非正式的，但有一个你可以依靠的人担任这个角色是很重要的。
和你的CEO谈谈如何最好地利用你的时间。你也可以和你的同事讨论这个问题。他们如何支配自己的时间?他们委派了什么?
确保即使你委派了很多任务，你仍然把与客户的时间放在首位。由于您所做的所有内部工作，很容易忘记组织外部真正重要的人。如果你失去了与客户的联系，你就失去了与目标的联系。如果你不了解你的客户，你就无法有效地领导你的团队，因此，在你的日程表中抽出一些固定的时间来与客户沟通是值得的。
在五年多的时间内工作。当你考虑担忧时，你应该想得更远。关注未来两到五年的问题并不罕见。陷入细节和战术工作中可能会分散注意力，但如果可以的话，你应该把这些工作委派给非常有能力的领导。
帮助这一过程的一个方法就是把它都写下来。创建一个生动的文件，定义你的优先级和高级目标。写下你的愿望时间表，并概述你实现它的策略。每年更新你的文件，并经常参考它。这将是你的向导。
保持一个从你的团队，到你，到你的CEO，再到你，再到你的团队的开放的沟通循环。你是中间的人，你将通过倾听来学习如何成功。
确保你对你的行业有足够的了解。你不再是在解决你面前的问题;你是在展望未来。你所在的行业将走向何方?你的竞争对手的目标是什么?你的公司是否正处于筹资、上市、扩大规模、完全改变方向的轨道上?
设定持续增长的目标。确保团队中的每个人都有目标。有些应该是长远的目标，有些应该是实际的。创造一种文化，重视做重要的工作和完成团队目标，而不是成为房间里最忙、最聪明或最大声的人。
最后，创建一个路线图并分享它。你不必分享未来五年的每一个细节，但一定要与你的团队和CEO分享你一直在做的事情的愿景。让人们认同你的愿景，支持你，这样你就会在旅途中获得他们的信任和热情。
这项工作并不容易，但在如此大的范围内执行惊人的工作所带来的回报是你所能体验到的最好的。
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