ACM通信

的观点

你的IT约束应该在哪里?:金融服务业的案例

作者:Boaz Ronen, Alex Coman
ACM通讯，2020年11月，63卷11号，34-37页
10.1145 / 3382081
评论

由于技术创新以及该行业从实体向数字(尤其是移动服务)转移，金融服务行业正处于动荡状态。在大多数情况下，信息技术(IT)功能是阻碍组织快速创新的制约因素。

在这个观点中，我们寻求定位IT功能的约束在战略上应该在哪里。在最近工作^{2，3.，4，5，6}重点是使用约束理论(TOC)的一个系统的战术管理。到目前为止所做的研究还没有解决约束的战略位置。

在这里，我们主要关注金融服务行业。虽然数字化适用于众多行业，但由于其独特的特点，我们将重点放在金融服务行业:人力资源大幅减少，自助服务大幅增加，由于缺乏实体，端到端的计算机化，增加IT预算，以及银行、保险和信用卡公司之间的问题相似。

回到顶部

最近的战术工作

的,约束理论^3.开发了一种方法来识别系统当前的约束并管理它，通常使用七个聚焦步骤(见图1)作为这方面的工具。⁶

图1。七个聚焦步骤。

这七个步骤设置组织的目标和绩效措施，识别当前的系统约束，开发约束，将其他功能从属于约束和提升(卸载)约束。如果一个约束被打破，注意力就会转向新的约束。这些技术已经被记录在案，以提高组织的吞吐量，显著提高其性能。这个观点处理约束的战略管理，解决约束应该在哪里的问题。识别系统约束的常用图形工具是成本利用分析，⁶它考察了每个组织功能的成本以及它被利用的程度。充分利用功能是组织的瓶颈。约束应该位于最昂贵/稀缺的资源中。⁶

图2显示金融业的成本利用图。先前的研究⁵已经表明IT是一个永久的瓶颈，因为IT服务的需求是IT功能的能力的X3到X5，因为优秀的IT专业人员和合作伙伴的稀缺。在这里，“IT功能”适用于支持整个软件生命周期。见图2，成本(用横轴宽度表示)大，利用率为100%。稍后，我们将进一步确定约束应该位于IT功能中的哪个位置。需求是所有组织功能(市场、运营、销售、金融市场，等等)的需求的结果，包括法规遵循、现有系统的维护、变更请求、修复工作、技术项目需求，等等，占了需求的很大一部分。

图2。金融行业成本利用图。

所示图2，销售是一个永久的瓶颈，因为需求是无尽的(追加销售，交叉销售，新客户等)图2说明其他职能，如操作、后勤、法律服务和其他，不应该成为组织的约束。

Grosfeld-Nir等人介绍了金融服务业的当前-现实树(CRT);⁴这是基于Goldratt的研究。²为了这个观点，我们分析了“数字化产生的价值不足”的现象，并绘制了fCRT(聚焦current - reality - tree)，这是Goldratt的CRT6的一个更轻的版本图3)．

图3。聚焦当前现实树。

fCRT呈现出数字化产生价值不足的主要不良效应(UDE)。所有其他UDE都直接或通过其他因果关系与主导UDE联系，并源于根本原因:“用户分化不够”和“没有明确识别约束位置”。在这里，我们要处理这些根本原因。

回到顶部

约束定位“直接嫌疑人”

鉴于数字化的流动，我们现在寻找制约IT数字化价值创造的潜在资源。五个“直接嫌疑人”被确定:预算、分析和设计、IT开发、组织中的同化和客户关注。图4描述瓶颈定位“直接嫌疑人”。以下是一些看似合理的限制条件:

图4。限制“直接嫌疑人”的定位。

1. 预算。经理们总是抱怨预算不足。这是经常发生的情况，但我们遇到了十几家大型金融机构没有在年底前使用所有预算。金融思维认为，如果你提供足够的资金，资金就能解决资源短缺问题。事实上，增长的速度是有限的。预算过程应该分为两个步骤:首先，考虑到大型的多年基础设施项目，管理层和董事会愿意/有能力分配多少资金;第二，分配给每个部门/项目多少钱。
2. 分析和设计。在许多组织中，系统分析师是业务关系管理(BRM)功能的一部分，并约束新项目的开发。让分析师和设计师成为系统的约束是不划算的。想象一下，如果首席投资办公室辩称项目推迟是因为缺少10名分析师或设计师，董事会的反应会是什么样子。尽管它们资源稀少，但数量并不多，成本也在可控范围内。这个问题在预算之内是可以解决的。
3. 它的发展。开发资源是昂贵的(无论是内部的还是外包的)，并且经常阻塞开发吞吐量。一旦分配了预算，项目应该通过一个基于价值的战略控制过程，消除那些没有产生足够价值或投资回报(ROI)的项目。在某些情况下，积极的ROI管理不愿意增加IT人员或预算。从我们的经验来看，IT开发功能的吞吐量可以通过使用战术方法(如完整套件概念、TOC、战术门控、适当的测量、DevOps工具的引入等)得到显著提高。⁵
4. 组织内的同化。在给定的时间内，组织能够吸收的新系统数量是有限的(参见Davenport和Beck)¹)．我们还没有遇到过这样的例子:同化是一种约束，而整个组织都服从于同化。同化应该有计划，并随着时间的推移而交错进行。敏捷方法可以用于以有效的速度按顺序启动特性。一次引入太多系统会导致混乱和糟糕的多任务处理。因此，调度工具的应用可以平滑组织的负载。
5. 客户的关注。在当今颠覆性的舞台上，许多客户未能熟悉和使用组织引入的可用应用程序。引入的系统/功能比客户所能采用的多。客户的旅程说明了客户角色意识到一种新的数字服务，检查它，注册它，实际使用它，并继续这样做。图5说明了三个角色的旅程:高层(角色A)，在分支中实际执行他们的互动;婴儿潮一代(角色B)，搜索网页，通过电话进行检查，在分支机构接受培训，然后使用移动应用程序;千禧一代(角色C)通过他们的手机执行所有旅程阶段图5)．

图5。客户的旅程。

这个过程中的陷阱和障碍会导致用户流失。考虑这样一个悖论:在花费了稀缺的、昂贵的资金、精力和预算给IT部门之后，解决了规范瓶颈，在开发部门筛选项目，改进了开发部门，解决了同化问题，然后在客户注意力瓶颈上受阻;接下来，我们将分析这三个人物角色的注意力和使用情况。

回到顶部

角色资源使用概要分析

帕累托分析是最强大的管理工具之一，说明20%的现象占80%的效果，也被称为80/20规则。帕累托方法是对帕累托规则的扩展，该规则指出，改进一个系统需要以下三个步骤:分类、分化和资源配置。⁴在处理客户关注时，我们可以采用如下方法:

步骤1:分类。我们将客户分类如下:“A”客户占面对面和电话支持70%的客户的30%。这些客户大多是不习惯许多技术的资深客户。“B”客户占40%，面对面和电话支持占20%。这些人大多是婴儿潮时期出生的人，如果得到友好的帮助，他们将使用数字服务。“C”客户占人口的30%，而面对面和电话流量占10%。他们是精通技术的千禧一代(他们宁愿去看牙医也不愿去银行)^一个)．他们可以独自处理，偶尔需要通过谷歌、聊天或视频提供帮助。

步骤2:分化。对每个群体采取不同的政策。再多的努力也无法将A级客户转化为数字客户。我们的挑战是把他们转到电话频道。分行工作人员应耐心培训他们使用电话，减轻分行的负担。它们不是数字银行的目标，也没有分配资源来转换它们。因此，它们不是一种约束。B级消费者的注意力广度限制了他们对新技术的采用。他们是技术引进的重点，因为他们占了我们目标人群的大部分(估计40%的人口只占面对面流量的20%)。“C”客户渴望数字服务，可以吸收所有的变化，而且不受限制。

步骤3:资源分配。“A”客户被分配电话服务，提供基本的基本服务，并由分公司专门的员工培训他们使用这些服务。“B”客户被分配技术促进资源，是数字世界的焦点。“C”客户可以获得几乎无纸化的移动银行服务。

---

it开发的潜在瓶颈可以通过基于价值的战略控制过程和应用战术工具(如完整套件概念和其他)来解决。

---

回到顶部

讨论

在我们的旅程中，我们分析了几个“直接的嫌疑人”:预算、分析和设计、IT开发、组织中的同化，以及客户的注意力。分析和设计并不是约束，合理的投资可以解决问题。it开发的潜在瓶颈可以通过基于价值的战略控制过程和应用战术工具(如完整套件概念和其他)来解决，有时还可以增加预算。组织中的同化不应该成为瓶颈，可以通过平滑峰值需求来解决。客户关注不应该成为瓶颈，因为只有B人口需要组织资源来采用新技术。

穿越潜在的瓶颈给我们带来了实现预算应该是约束。然而，管理人员应确保:

• 预算通过结构化和基于价值的战略控制过程分配;
• 分析和设计是有预算的，不应该成为瓶颈;
• 发展必须经过大幅度的改进，以显示系统的能力;
• 同化不应该成为瓶颈，如果是，那么管理层应该实现平滑的功能推出;而且
• 从所有人物角色中，只有“B”人口(婴儿潮一代)消耗系统资源，他们不被认为是约束，因为他们只构成人口的20%。

回到顶部

结论

关于约束的战略定位有一系列问题。管理者应该解决以下三个问题:

• 约束应该在哪里。
• 约束在哪里。
• 如何将约束移动到所需的位置。

通过对IT开发过程进行分析，并使用诸如TOC和Pareto分析等被广泛接受的方法，我们得出的结论是预算应该是约束条件。根据这里的指导方针，管理人员必须制定一个经过深思熟虑的预算，同时确保其他功能不会成为系统的约束。

IT主管有一个重要的信息要传达:预算是约束。所有其他问题都必须根据这一限制来解决。董事会和管理层定义预算，IT执行人员的角色是参与预算过程，解决问题，并根据预算领导分析人员和开发人员。

对电信、零售、旅游等其他行业的类似分析可能会产生其他结果。遵循这些指导方针的公司将更好地在新市场上竞争。

回到顶部

回到顶部

回到顶部

数字图书馆是由计算机协会出版的。版权所有©2020 ACM股份有限公司

---

没有发现记录