ACM通信

技术策略与管理

对丰田危机的反思

迈克尔·a·库苏马诺著
ACM通讯，2011年1月，第54卷第1期，第33-35页
10.1145/1866739.1866750
评论

工业界和学术界的许多专家早就认识到，成立于1936年的丰田是世界上有史以来最好的制造公司之一。^一个在过去的70多年里，丰田在制造、质量控制、供应链管理、产品工程以及销售和营销方面发展出了独特的能力。1948年，该公司开始完善其著名的准时制或“精益”生产系统。我是丰田的长期观察员(和客户)，最近试图理解这样一家著名的公司是如何在2009年至2010年期间遭遇各种媒体头条新闻的质量问题的。^b

首先，我们来回顾一下一些事实:1999年至2010年间，在美国销售的至少2,262辆丰田汽车发生了意外快速加速，与至少815起事故有关，死亡人数可能多达102人。并非由于驾驶员失误(踩油门而不是刹车)造成的事故，似乎是刹车踏板粘滞(很容易用金属垫片固定，以取代塑料部件)，以及松动的脚垫无意中压住了油门踏板。^c另一个可能的原因是控制发动机和制动功能的软件，尤其是普锐斯(Prius)和雷克萨斯(Lexus)等混合动力汽车，这些汽车也涉及投诉。丰田还遇到了其他质量问题，但大部分时间都没有出现在头条新闻中，尤其是1995年至2000年间在北美销售的Tacoma和Tundra皮卡车架出现了危险的腐蚀，显然是由于防锈处理不当造成的。丰田没有召回这些卡车，而是默默地从消费者手中买了回来。^d此外，卡罗拉和凯美瑞车型的驾驶机构也受到了一些轻微投诉，一些卡罗拉车型也出现了失速问题。总体而言，在截至2010年8月的12个月时间里，丰田召回了约1,000万辆汽车——考虑到同期丰田汽车销量仅为约700万辆，这一数字显得非同寻常。²

在软件行业，生产者和消费者都习惯了产品缺陷和偶尔的召回，以及大量的“补丁”或产品修复通信专栏，“谁该为软件中的漏洞和安全缺陷负责?”2004年3月，第25页。然而，与汽车相比，软件产品技术相对较新，设计和工程过程高度复杂，特别是对于具有许多相互依赖的组件的大型系统。但是，在一个像汽车这样成熟的行业，在一家以质量和制造闻名的公司，我们能把如此多的质量问题归咎于什么呢?此外，即使是强大的丰田也可能动摇，那么“持久力”——一家公司保持竞争优势并不断更新或扩大能力的能力——又算得了什么呢?

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系统和管理过程问题

考虑丰田危机的一种方法是将问题分成几类:生产体系、产品开发体系，以及(因为找不到更好的词)综合管理。这些系统和管理过程也反映了无形的企业价值，例如组织对质量和客户满意度的承诺。

丰田的生产系统似乎并不是造成过去十年质量问题的原因。过去，丰田在实物和增值生产率方面表现出了明显的优势，超过了其大规模生产的竞争对手。竞争有所改善，但不太可能有任何公司在制造能力上超过丰田。与制造或装配质量相关的数据，比如客户报告的新购车辆缺陷数量，通常都将丰田置于汽车行业的前列，或至少处于领先地位。由于召回，过去的一年有所不同，丰田从第6名跌至第21名^圣在J.D. Power的年度初始质量调查中。^3.然而，最近的质量问题暴露了丰田生产系统的局限性。根据装配线的需要，“及时”生产部件或接收供应商交付的部件，可以最大限度地减少库存和运营成本，并将质量问题暴露给装配工人。但它无法检测产品使用过程中出现的设计缺陷。

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在汽车这样一个成熟的行业，在一家以质量和制造闻名的公司，我们能把这么多质量问题归咎于什么呢?

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在产品开发(包括设计和测试流程)方面，丰田下滑了一个档次。由于来自韩国现代汽车(Hyundai)等低成本但高质量的竞争对手或中国新进入者的竞争日益激烈，该公司似乎过于努力地降低成本。当油门踏板卡在松动的脚垫上，或者当新型塑料踏板材料在接触潮湿和摩擦后变得粘稠时，这显然是设计和测试的失误。这也是一个设计和测试的问题，当司机觉得制动软件或车载计算机控制和传感器设备似乎故障或操作粗糙。丰田的工程师和美国政府安全调查人员一直无法重现导致一些客户抱怨这些软件相关问题的情况。但我们在2009年和2010年看到的问题表明，丰田工程师需要在产品开发方面做得更好，以确保他们的汽车在所有条件下都能正常工作。无论零部件来自丰田内部工厂还是供应商，都没有区别。丰田的工程师对此负有责任。

在供应链和整体质量等综合管理方面，丰田显然未能达到其历史标准。公司内部高管承认，在超越通用汽车(General Motors)成为全球最大汽车制造商的过程中，他们过度使用了管理资源和海外供应链。丰田最终在2009年做到了这一点。更具体地说，质量问题似乎与生产扩张过快以及在日本以外采购零部件有关，尤其是考虑到丰田决定使用不同的刹车踏板。过去，丰田最初在日本生产新车型的时间是几年，使用经过仔细测试的日本零部件，然后才将最好的大批量车型的生产转移到海外工厂。相比之下，在过去10年里，丰田通过新供应商加快了新老车型的海外生产，而且显然没有进行足够的压力测试。

同样在管理层，丰田高管似乎越来越少关注产品和流程细节。很可能丰田的经理们和工程师们都认为他们的公司已经达到了完美的高度，没有什么可担心的。但汽车本身就是一个非常复杂的系统，有很多硬件和软件，还有多达15000个分立组件。这并不奇怪，一些事情出错，召回是常见的行业。其他汽车制造商在过去一年里召回了超过1,000万辆汽车，这还不包括丰田的召回。²此外，从大局来看，与其他公司相比，丰田的事故数量甚至死亡人数都没有那么多。例如，福特在2000年大规模召回了约1300万个由费尔斯通(Firestone)生产并安装在其探索者suv上的缺陷轮胎，据报道，这导致250多人死亡，3000人严重受伤。^1，4尽管如此，丰田通过关注大大小小的细节，重新定义了大规模生产，并在质量和可靠性方面建立了声誉。最近的一系列召回事件无疑表明，该公司发生了一些更糟糕的变化。

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即使是最好的公司也可能随着竞争对手的追赶或经理们的注意力不集中而衰退。

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最让我震惊的是，质量问题似乎让丰田的高级管理人员感到如此意外。丰田公司首席执行长丰田章男(Akio Toyoda)以及美国和日本的其他高管承认，他们对这些质量问题知之甚少，甚至一无所知。这些问题最初出现在欧洲。他们没有准备好向自己或全球媒体解释问题的来源或性质。此外，丰田对客户投诉的反应过于迟缓，让坏消息零星地泄露出来，而高管们继续否认，至少在最初阶段否认存在真正的问题，这也让它的困境变得更糟。

真正具有持久力的公司会解决问题，从错误中恢复过来。在这里，丰田没有让我们失望。到2010年秋天，丰田的管理人员和经销商已经开始行动起来，努力重建客户的信心。问题似乎主要集中在踏板和脚垫上，不过丰田也升级了混合动力汽车的一些软件。维修技术人员加班数月修理被召回的车辆。销售和利润都恢复了。现在，只要有一点点问题的迹象，丰田就会立即召回任何车辆。

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技术和管理的失误和教训

丰田的崩溃提供了许多关于技术和管理的教训。但有一种看法是，尽管我们可以从典型企业及其独特的流程(如准时制生产)中学到很多关于最佳实践的知识，但我们也需要有一些观点。一个持久的管理原则，真正从长期来看使公司与众不同，也必须与任何特定公司的经验分离，包括创始人。这听起来像是自相矛盾，但事实并非如此。每个公司、市场和国家都会经历起起伏伏。即使是最好的公司也可能随着竞争对手的追赶或经理们的注意力不集中而衰退。此外，成功往往带来潜在的衰退种子，如业务规模、复杂性和全球规模的增加，这可能更难管理。在这种情况下，丰田在2009 - 2010年的质量问题并不意味着“精益生产”或更普遍的精益管理原则对管理者的价值有任何降低。管理者需要了解的是任何最佳实践的局限性，以及即使是伟大的公司也有可能失去对细节的专注和关注——至少是暂时的。

对丰田来说，最好的结果将是让经理、工程师和其他员工深刻反思发生在他们身上的事情，并利用这些见解来创建一个更强大的公司。他们应该能够更好地处理逆境和未来的变化，因为他们现在知道失败是什么样子。丰田过去的做法是，一个缺陷就太多了。丰田似乎正在重拾这种思维。

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