ACM通信
实践
从高处俯瞰
信贷:Rikobest
我还记得我参与的第一个软件项目。那时候，大多数编程都是针对包装严密的软件，需要花费数年的开发时间(因为你每隔几年才发布一次，而且因为修补bug的成本太高，开发周期很长)。
我在一个项目上工作了两年，当它最终发布时，我记得我们的副总裁在谈论它的发布。我和他接触不多(当时我刚毕业，刚从学校毕业)，但我清楚地记得他关于发布的演讲。他谈到了一些关键功能，并提到了一些参与其中的人。
当时，我有一种感觉，他已经脱离了我的生活;他认识的人并不是贡献了最多代码的人，他提出的特性很重要，但不是主要的工程挑战。我记得我在想，“他怎么可能不知道他的团队发生了什么?”
当然，现在，差不多20年过去了，我的观点完全不同了。
我有机会管理非常大的团队;包括一些甚至比我职业生涯第一个项目中所参与的400人组织还要大的组织。现在我完全明白了为什么他可能不知道某个特定项目的最大挑战或最重要的贡献者是什么。
山顶的景色是不同的。在组织结构图的两端工作过之后，我有了新的视角。
我希望在我职业生涯早期遇到高层管理人员的挫折时，有人能与我分享这些经验教训。
第一课。只有几个杠杆可以影响改变
你知道一个好的领导者会赋予他或她的下属权力。领导的工作是引导他们，但同时也要信任他们。这意味着允许他们犯错误。通常没有正确的答案，有时管理者会走上错误的道路。
当事情进展不顺利时，这些高级领导人做出改变的选择是有限的。长期来看，插手和微观管理他们的直接下属，甚至更糟糕的是，直接下属团队的人，都是无效的。这是不可扩展的，预计这些有经验的人不需要这种级别的管理和指导。
相反，领导者会想办法让表现出色、值得信任的管理者帮助他们实现目标。一般来说，这有三种方式:
- 启动和停止项目。如果一个项目进展不顺利，领导者可以取消它，并将资源重新投入到其他地方。如果有什么地方出了问题，领导者可以安排一个新项目来解决它。
- Reorg。这可能是团队成员最痛苦的经历之一。如果你的经理或经理的经理离开了你的指挥链，这可能是非常令人沮丧的，特别是如果你已经努力与他们建立了牢固的关系。然而，在大型组织中，改变团队结构是领导者改善一致性和战略性地安排高层人员的最佳方式之一，以帮助他们取得更好的结果。
- 雇佣或解雇领导团队。如果有人没有表现好，或者团队没有朝着正确的方向前进，一个非常有效的路线修正就是引入新的能量。当然，这比较难做到，因为……
教训2。一个经理手下的人越多，判断他们的效率就越困难
我最喜欢问的一个问题是，要多久才能判断一个副总裁是优秀还是平庸。这个问题的答案很难确定，因为很多领导者的成功(或失败)都可以归因于他或她的团队，而不是领导者本人。
如果你手下有实力强大的经理，那么你就很容易骑在他们的尾巴上。他们确保事情朝着正确的方向发展，确保好事发生。相反，如果你的员工表现不佳，你可能需要一段时间来指导他们，或者把他们管理到你的组织之外。层级越深，间接的层次就越多。判断一个副总裁不像判断一个软件工程师，你至少可以直接观察他或她的输出和贡献。
当然，一个糟糕领导的迹象并不总是立即显现出来，重大项目的交付往往需要数月或数年的时间，而减员/保留往往是一个滞后的指标。
这就是为什么糟糕的领导可以在变革之前存在多年。要证明它是真的需要很长时间那人，相对于其他不受其控制的外部因素，导致失败的发生。
第三课。采访高层领导很困难
我观察到的另一个结果是，聘用高级领导非常困难(因为第二课，你可能需要一段时间才能知道你做得对还是错了)。
进行工作面试有很多陷阱，但对于行政领导来说，这项任务变得更具挑战性，因为没有一套容易测试的技能。如何测试影响力?当然，你可以用一系列的问题来代替，但是花几个小时和应聘者交谈并不一定能准确地表明他/她是否能胜任这个职位。
这就是为什么许多公司关注候选人的经验和业绩记录。个人的推荐信和背书也能起到很大的作用。
然而，也许这很难做到的最大原因是，有效地领导一群人取决于很多因素:团队文化、组织目标，当然还有个人性格。在一个环境中对一个人有效的方法并不总是适用于另一个环境。这就是为什么在招聘过程中，适应能力和灵活性是重要的特质，而不仅仅是过去的成功。
4课。拆分和委派
当你从一个个人贡献者变成一个管理者，你必须处理管理工作的挑战。报告进度和处理状态成为您的责任。在一个小型软件团队中，这很容易:您只需出席会议，收集状态电子邮件消息，或创建一个轻量级的方式来轮询您的团队。
然而，随着你的组织越来越大，你一个人把所有的东西都记在脑子里就太麻烦了。你不能参加所有的团队会议。你不可能参与每一个决定。你必须学会信任你的领导，并分配责任。
这是一件好事——通过分担责任，你给了其他人领导的机会，你让你的团队成长。然而，如果你习惯了掌控一切，这可能是一个艰难的转变。这也是一个事情可能会变得非常糟糕的地方。
我最喜欢问的一个问题是，要多久才能判断一个副总裁是优秀还是平庸。这个问题的答案很难确定，因为很多领导者的成功(或失败)都可以归因于他或她的团队，而不是领导者本人。
如果您没有验证细节的好方法，或者没有深入研究领域，那么过多的抽象可能会导致不可预见的问题(这是最糟糕的一种)。为了避免这种情况，你必须搞清楚相互制衡——你如何才能得到足够的监督，对委派的工作有高度的信心，而不是自己事无巨细地管理每一个细节?
在这种情况下，我所见过的最有效的策略是与团队领导建立定期回顾，以发现问题，并帮助您参与团队的日常流程。
5课。做希望的灯塔
虽然同流合怜是事实，但没有人愿意为一个对团队发展轨迹和成功缺乏信心的领导工作。人们希望受到鼓舞，而作为他们的领导者，你的工作就是给他们动力和愿景去表现。
这意味着即使事情很糟糕，或者你感到沮丧，你也不会表现出来。你需要成为一个积极的人，帮助激励人们做到最好。如果你不做，那谁会做呢?
结论
领导是困难的。我们没有人是为了把工作做得不好而来的，我们总有办法做得更好。所以，当你的领导没有达到你的期望时，也许可以试着重新考虑情况，从上到下从不同的角度看问题。
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